Warum es uns gibt
Die Digitalisierung ist ein Kerntreiber des heutigen Fortschritts. Immer tiefer dringen IT-Technologien in unsere Welt ein, privat und in der Wirtschaft. Dies führt – im Wesentlichen gewollt – zu einer schnell steigenden Verdichtung der Vernetzung. Gleichzeitig ermöglicht die Digitalisierung aber auch eine noch nie gesehene Dynamik, denn durch Digitalisierung optimierte Prozesse können viel rascher ablaufen. In der Kombination ergibt sich daraus eine neue Form von Komplexität, mit der wir in Wirtschaft und Gesellschaft zurechtkommen müssen. Auch die Unternehmen treiben die Digitalisierung stark voran. Das Beherrschen der Komplexität wird somit zur größten Herausforderung des Managements.
Dass wir noch lernen müssen, mit den Folgen der hohen Vernetzung zurechtzukommen, zeigt die jüngste Wirtschaftskrise nur zu deutlich. Hier haben ganze Branchen den Einfluss ihres Handelns auf ihre Umwelt falsch eingeschätzt oder nicht wahrnehmen wollen. Die Vernetzung der Wirtschaftszweige untereinander führt zu nicht mehr vorhersehbaren Domino-, Aufschaukel- und Umkippeffekten. Aber auch in den Unternehmen sind die Folgen des Handelns viel weniger vorhersehbar als früher: wenige organisatorische Maßnahmen führen noch zum erwarteten Erfolg, das lokale Reparieren von “Baustellen” führt mittelfristig immer wieder zu neuen Problemen, oft auch an anderer Stelle. Die früher funktionierenden klassischen “Wenn-Dann”-Regeln werden der Situation nicht mehr gerecht. Starkes Abstrahieren zum “Vereinfachen des Ansatzes” scheitert fast immer. Auch das Vervielfachen der Analysedaten bringt meist keine qualitativen Verbesserungen, da die Haupteinflussgrößen oft “weicher” Natur sind. Überhaupt ist das Fällen von fundierten Entscheidungen immer anspruchsvoller geworden und die wirklich kritischen Erfolgsfaktoren schwerer denn je auszumachen.
Die Paradigmen der klassische Betriebswirtschaft und Beratung versagen.
Welche Folgen lineares Denken im Kontext komplexer Systeme hat, zeigt Jamie Winans mehrfach prämierter Kurzfilm Spin auf eindrucksvolle Weise.
Unser Lösungsansatz ist, systemisch zu denken, in Analyse und Handeln. Weil wir dies für die Bewältigung komplexer Probleme nicht nur für die angemessene, sondern auch die aktuell beste Methode halten und dies den zukünftigen Erfolg wahrscheinlicher macht.
Will man adäquat mit komplexen Systemen umgehen, so muss man sich mit ihren Eigenschaften und Besonderheiten vertraut machen. Nur bei Beachtung dieser Regeln können die Gefahren unbewältigter Komplexität vermieden und die Chancen aus dem richtigen Umgang mit ihr genutzt werden.
Dies ist Teil des icc³-Prinzips. Unter anfänglicher Akzeptanz von Unschärfe werden auf Makroebene die wesentlichen Businesstreiber identifiziert und miteinander in systemische Beziehung gebracht. Die herausgearbeiteten Wirkungskreise sind oft der erste “Aha-Effekt” für unsere Kunden. Erste neue Muster und Gestaltungsfaktoren sind zu erkennen. Wir fokussieren dann auf die wesentlichen quantitativen und qualitativen Struktur-, Prozess- und Geschäftselemente und vertiefen das Modell. Das ist mehr, als heute im Rahmen der Anwendung von klassischen Strategieinstrumenten, Governance-Ansätzen oder bspw. Formen des Szenariomanagements geschieht. Es führt zu einem angemesseneren Bild der Unternehmenswirklichkeit und der Vernetzung. Anstelle akademischer Tool-Wahl-Diskussionen auf Prozess-, System- und Managementebene konzentrieren wir uns auf Basiswerte und einfache Instrumentarien der Unternehmensführung, machen die Zusammenhänge des Geschäfts und seine Erfolgsfaktoren transparent und somit wieder beherrsch- und berechenbar. Unseren Kunden zu helfen, die Komplexität nicht trivialisierend zu zerstören, sondern zu reflektieren und an die richtige Stelle zu bringen, ist unsere Daseinsberechtigung auf Business Analysis-Ebene.
Auf dem Gebiet der Organisationsberatung, auf Aufbau- und Prozessebene, bestimmt der stete Wandel der Märkte die Notwendigkeit, Organisationsstrukturen und Geschäftsprozesse an die aktuellen Gegebenheiten anzupassen. Den Rhythmus sollten allein Sie bestimmen. Mit dem Hintergrund der Erfahrung aus Fusionen, Downsizings oder dem Aufbau neuer Business Units lassen sich Unterschiede in der Qualität der Durchführung solcher Maßnahmen erkennen. Wir haben gelernt, hier unter den gegebenen Rahmenparametern langfristig stabile Lösungen zu schaffen. Ermöglicht wird dies, wenn Fach- mit Systemkompetenz zusammenwirkt.
Eigenschaften komplexer Systeme
Komplexe Systeme lassen sich nicht mit traditionellen Mitteln der Vereinfachung und trivialen Ursache-Wirkungszusammenhängen beschreiben.
Einige typische Eigenschaften komplexer Systeme sind: Selbstorganisation, Nichtlinearität und Emergenz.
Wenn die formgebenden, gestaltenden und beschränkenden Einflüsse eines Systems von den Elementen des Systems selbst ausgehen, kann es sich selbst organisieren. Dies wirkt sich in komplexen Systemen stabilisierend aus.
In nichtlinearen Systemen reagieren die Elemente nicht in jedem Bereich proportional. Reaktionen können über- oder unterproportional sein und/oder zeitverzögert ausfallen. Somit sind triviale Vorhersagen über die Auswirkungen eines spezifischen Reizes schwierig bis unmöglich.
Emergente Systemeigenschaften lassen sich in der Regel nicht durch Betrachtung der Einzelelemente erklären, bspw. glänzt reines Gold, nicht aber das einzelne Goldatom. Tierische Schwarmphänomene laufen teilweise schneller ab, als es das Reaktionsvermögen des einzelnen Tieres zuläßt. Auch die menschliche “La Ola-Welle” ist ein emergentes Phänomen.